Jobsharing & Topsharing: Welchen Mehrwert haben diese Modelle wirklich für Unternehmen?

Weniger Fluktuation, bessere Entscheidungen, größerer Talent-Pool – und das kein Wohlfühlthema, sondern ein Business-Case. Was aktuelle Zahlen aus Deutschland zeigen und worauf es bei der Umsetzung ankommt.

Warum dieses Thema jetzt auf den Tisch gehört

Führungspositionen bleiben monatelang unbesetzt. Qualifizierte Talente lehnen Führungsrollen ab. Erfahrene Führungskräfte scheiden erschöpft aus. Diese drei Entwicklungen treffen gleichzeitig ein – und sie sind kein vorübergehender Konjunktureffekt, sondern strukturelle Realität des deutschen Arbeitsmarkts.

Die aktuelle Datenlage ist eindeutig: Im Jahresdurchschnitt 2025 blieben in Deutschland 28.180 Führungspositionen unbesetzt – trotz schwieriger Konjunkturlage (IW-Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung / KOFA, Januar 2026). Und laut derselben IW-Köln-Studie kann sich nur jede:r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung klar vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen.

Unternehmen, die auf diesen Druck mit denselben Methoden reagieren wie bisher, werden das Problem nicht lösen. Topsharing und Jobsharing auf Führungsebene sind keine Kompromisslösung – sie sind eine strukturelle Antwort. Dieser Artikel zeigt, welchen messbaren Mehrwert diese Modelle für Unternehmen haben und worauf es bei der Einführung ankommt.

Kurz zur Einordnung: Was ist was?

Jobsharing, Topsharing, Co-Leadership und Joint Leadership werden im Unternehmensalltag oft synonym verwendet. Das ist verständlich – aber unpräzise. Eine schnelle Orientierung:

Begriff	Bedeutung	Besonderheit
Jobsharing	Zwei Personen teilen eine Stelle	Alle Ebenen, alle Funktionen
Topsharing	Jobsharing auf Führungsebene	Geteilte Führungsverantwortung
Co-Leadership / Joint Leadership	Synonym für Topsharing	Von 50/50 Teilzeit bis 100/100 Vollzeit möglich

Für diesen Artikel gilt: Jobsharing meint das Teilen einer Stelle generell. Topsharing fokussiert auf die Führungsebene. Die Kernlogik – zwei Personen, eine Rolle, geteilte Verantwortung – ist bei allen Modellen dieselbe.

Mehr zu den unterschiedlichen Definitionen findest du in meinem Blog-Artikel: Jobsharing, Topsharing, Co-Leadership & Joint Leadership

Der Business Case: Was Unternehmen konkret gewinnen

Der häufigste Einwand lautet: Jobsharing kostet mehr. Zwei Personen, doppelter Koordinationsaufwand. Das klingt plausibel – stimmt aber nur bei oberflächlicher Rechnung. Die relevante Frage ist nicht: Was kostet das Modell? Sondern: Was kostet die Alternative?

Hebel	Status quo – was Nichtstun kostet	Mehrwert Jobsharing / Topsharing
Führungskräftemangel	28.180 Führungspositionen 2025 unbesetzt (KOFA/IW Köln, 2026)	Topsharing öffnet den Pool: Teilzeitkräfte, Eltern, Übergangsphasen
Burnout & Fehlzeiten	+47 % psychisch bedingte Fehlzeiten in 10 Jahren; Ø >5 Wochen Ausfall pro Fall	Tandem verteilt Belastung strukturell – Entlastung durch Rollendesign
Entscheidungsqualität	Einzelpersonen anfälliger für Überlastung & kognitive Verzerrungen	87 % der Tandems: bessere Komplexitätsbewältigung in der Krise (WZB, 2020)
Wissenstransfer & Nachfolge	~190.000 Unternehmen ohne GF-Nachfolge (IfM, Sekundärquelle)	Tandem als Übergabemodell: Wissen bleibt, Kontinuität eingebaut
Führung als Karriereoption	Nur 14 % wollen Führungsverantwortung übernehmen (IW Köln / KOFA, 2026)	Topsharing macht Führung attraktiver – Vereinbarkeit strukturell ermöglicht

Quellennachweise zur Tabelle: KOFA/IW Köln (Januar 2026); Instahelp/DAK-Psychreport (2025); Krzywdzinski & Christen, WZB (2020); Institut für Mittelstandsforschung (Sekundärquelle); IW Köln, KOFA-Kompakt 1/2026.

1. Führungskräftemangel: Der Pool ist größer als gedacht

Der Fachkräftemangel ist längst auch ein Führungskräftemangel. Im Jahresdurchschnitt 2025 blieben 28.180 Führungspositionen in Deutschland rechnerisch unbesetzt (IW-KOFA, Januar 2026). Die Lage dürfte sich strukturell verschärfen: Die Babyboomer-Generation verlässt in den nächsten Jahren in großem Umfang den Arbeitsmarkt, und die nachrückenden Jahrgänge können die Lücke rechnerisch nicht schließen.

Gleichzeitig schränken klassische Vollzeit-Ausschreibungen den Kandidat:innen-Pool massiv ein. Personen in Elternzeit, mit Pflegeverantwortung, in beruflichen Übergangsphasen oder mit bewusstem Teilzeit-Wunsch kommen für diese Rollen schlicht nicht in Frage – obwohl sie oft exzellente Qualifikationen mitbringen.

Topsharing löst dieses Problem strukturell: Die Führungsrolle wird auf zwei Personen aufgeteilt, die jeweils weniger als Vollzeit einbringen. Der Pool potenzieller Kandidat:innen wird damit erheblich breiter. Das ist kein sozialpolitisches Zugeständnis – das ist ein Recruiting-Vorteil.

Wie stark der Bedarf tatsächlich ist, zeigt auch ein Blick auf die Modell-Bekanntheit: 64 % der befragten Führungskräfte hatten vor einer Studie noch nie von Topsharing-Praxisbeispielen gehört (Himmen, 2019). Wer heute als Arbeitgeber Topsharing aktiv anbietet und kommuniziert, setzt sich damit noch immer von der großen Mehrheit der Wettbewerber ab.

2. Niemand will mehr Chef sein – und was das für Unternehmen bedeutet

Der Befund ist breit belegt und aktuell: Führungsverantwortung verliert an Attraktivität – gerade bei den Generationen, die heute für Führungsrollen in Frage kämen.

Aktuelle Zahlen aus Deutschland (IW Köln / KOFA-Kompakt 1/2026): Nur jede:r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung kann sich klar vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Teilzeitbeschäftigte Frauen nennen hohe Arbeitsbelastung als Hinderungsgrund mit 85 % überdurchschnittlich häufig. Und übergeordnet: Nur 26,5 % der deutschen Arbeitnehmer:innen empfinden eine Führungsposition als wünschenswert (Initiative Chef:innensache, zitiert nach WK Personalberatung, 2025*) – 10 Prozentpunkte unter dem weltweiten Durchschnitt.

Die drei Haupthindernisse laut IW-KOFA-Studie: hohe Arbeitsbelastung, große Verantwortung und die Sorge um Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Topsharing adressiert alle drei Punkte direkt: Die Belastung wird auf zwei Schultern verteilt. Die Verantwortung bleibt real, wird aber nicht allein getragen. Und Vereinbarkeit wird nicht versprochen, sondern strukturell ermöglicht – für beide Tandempartner:innen.

* Originalquelle Initiative Chef:innensache bitte bei direkter Verwendung prüfen.

3. Erschöpfte Führungskräfte: Ein systemisches, kein individuelles Problem

Burnout in Führungspositionen ist kein persönliches Scheitern – es ist ein strukturelles Signal. Und die aktuellen Daten aus Deutschland sind deutlich:

Psychisch bedingte Fehlzeiten sind in Deutschland in den letzten zehn Jahren um 47 % gestiegen. Psychische Erkrankungen verursachen mittlerweile rund 16,7 % aller Arbeitsunfähigkeitstage – mit einer durchschnittlichen Ausfallzeit von über fünf Wochen, weit über dem Schnitt anderer Erkrankungen (Instahelp / DAK-Psychreport, 2025). Laut einer Auctority-Studie fühlen sich fast drei von fünf Führungskräften erschöpft – besonders das mittlere Management in seiner Sandwichposition (zitiert nach WK Personalberatung, 2025*).

Was erschöpfte Führung für Unternehmen konkret kostet, zeigt die St. Galler Längsschnittstudie (DACH-Raum, >4.000 Führungskräfte aus 110 Unternehmen, KAS 2019–2020): Stark erschöpfte Führungskräfte sind rund 30 % weniger zufrieden und leisten im Schnitt 20 % weniger. Ihre Kündigungsabsicht ist mehr als doppelt so hoch. Und: Erschöpfung überträgt sich. Mitarbeitende unter destruktiver Führung zeigen eine 38 % höhere Kündigungsabsicht und ein um knapp 50 % erhöhtes Burnout-Risiko.

Das Tandem-Modell wirkt hier nicht als Wellness-Maßnahme, sondern als Rollenarchitektur: Zwei Personen teilen Entscheidungslast, vertreten sich gegenseitig und haben strukturell mehr Abstand zu tagesoperativen Krisen. Entlastung durch Design – nicht durch Disziplin.

* Originalquelle Auctority-Studie für Publikationen bitte direkt verifizieren.

4. Demografische Nachfolge: Das stille Risiko in der Führungsetage

In vielen deutschen Unternehmen konzentriert sich Führungswissen auf eine Generation: die Babyboomer. Diese verlassen in den nächsten Jahren in großem Umfang den Arbeitsmarkt. Was bleibt, sind offene Stellen – und ein Wissensabfluss, der in der Regel erst dann sichtbar wird, wenn er bereits passiert ist.

Laut Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung fehlt in rund 190.000 Unternehmen innerhalb der nächsten zwei Jahre eine Nachfolge in der Geschäftsführung. (Sekundärquelle: wollmilchsau.de, 2025. Originalquelle beim IfM Bonn prüfen.)

Topsharing ist hier ein oft übersehenes Nachfolge-Instrument: Eine erfahrene Führungskraft übergibt schrittweise an eine nachrückende Person – im Tandem, mit echter Verantwortungsübergabe, über einen definierten Zeitraum. Das Wissen bleibt. Die Kontinuität nach außen bleibt gewahrt. Und die Führungskraft kann einen würdevollen Übergang gestalten, statt von heute auf morgen zu fehlen.

5. Entscheidungsqualität: Zwei Köpfe sind kein Luxus

Führung unter Unsicherheit ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben – und gleichzeitig die, bei der Einzel-Entscheidungen am stärksten unter Überlastung und kognitiven Verzerrungen leiden. Tandems schaffen strukturell, was Coaching und Resilienztraining individuell nur begrenzt leisten können: einen eingebauten Sparring-Partner auf Augenhöhe.

Was empirisch belegt ist: In einer Krisenbefragung des Wissenschaftszentrums Berlin (WZB) während der Corona-Pandemie gaben 87 % der befragten Führungstandems an, dass das Tandem-Modell die Bewältigung von Komplexität und Unsicherheit deutlich erleichtert hat. Für 72 % traf es vollständig oder überwiegend zu, dass sie ihre Kompetenzen in Kommunikation, Arbeitsorganisation und Flexibilität messbar steigern konnten (Krzywdzinski & Christen, 2020).

Was ebenfalls zählt: Urlaubsvertretung, Krankheitsausfall, unerwartete Abgänge. Im Tandem ist das Wissen nie nur in einem Kopf. Strukturelle Resilienz als Nebenprodukt.

6. Employer Branding: Was gesagt wird – und was getan wird

Viele Unternehmen kommunizieren Vereinbarkeit, Flexibilität und moderne Führungskultur. Topsharing ist einer der wenigen strukturellen Belege dafür, dass es kein Lippenbekenntnis bleibt.

Bekannte Unternehmen wie SAP, Deutsche Bahn und Bosch haben Topsharing-Modelle bereits implementiert. Sie sind damit sichtbar – als Arbeitgeber, der Führung neu denkt. Das wirkt nach innen (Bindung bestehender Führungskräfte) und nach außen (Differenzierung im Recruiting-Markt).

Der Zeitpunkt ist strategisch relevant: Das Modell ist noch nicht flächendeckend verbreitet. Wer heute handelt, ist früh genug, um sich zu differenzieren – und zu spät wartet, bis es Standard ist.

Was gute Umsetzung braucht – und wo viele Unternehmen stolpern

Die häufigsten Umsetzungsfehler liegen nicht im Modell selbst, sondern in der fehlenden Vorbereitung:

•       Tandem-Auswahl ohne Kompatibilitätsprüfung: Gute Fachkräfte sind kein automatisch gutes Tandem. Kommunikationsstil, Arbeitsweise und Wertvorstellungen müssen zusammenpassen – das lässt sich prüfen, bevor Verträge unterzeichnet werden.

•       Kein strukturiertes Onboarding: Ein Tandem braucht mehr als ein gemeinsames Erstgespräch. Übergaberituale, Abstimmungsformate und Entscheidungsregeln müssen explizit vereinbart werden.

•       Splitting statt Pairing: Tandems, die ihre Aufgaben vollständig aufteilen und kaum Austausch haben, verlieren die Vorteile des Modells. Für Führungsaufgaben ist ein hoher Pairing-Anteil – gemeinsame Verantwortung, aktiver Austausch – entscheidend (Krzywdzinski & Christen, 2020).

•       Fehlende organisatorische Verankerung: Ein Tandem, das intern nicht als gleichwertige Führungseinheit wahrgenommen wird, kann seine Stärken nicht entfalten. Die Organisation muss das Modell aktiv tragen – das beginnt im Topmanagement.

•       Zu große Arbeitszeit-Differenz: Wenn die Arbeitsanteile beider Tandempartner:innen um mehr als 25 Prozentpunkte auseinanderfallen (z. B. 80/50), wird gleichwertige Verantwortung strukturell schwerer – ein blinder Fleck aus der Coaching-Praxis, kein gesetzlicher Rahmen.

Qualitative Forschung bestätigt: Führungstandems, die hybrid zusammenarbeiten, brauchen vor allem bewusst eingeplante Präsenzzeit – besonders in der Anfangsphase, für Vertrauen und Beziehungsaufbau (Prietz, 2022). Das ist kein Nice-to-have, sondern eine strukturelle Voraussetzung.

Was das in der Praxis bedeutet

Topsharing funktioniert. Die Forschungslage ist eindeutig, die Praxisbeispiele sind vorhanden, und die aktuellen Marktdaten zeigen: Der Druck, Führung anders zu denken, wird nicht nachlassen.

Für Geschäftsführung und C-Level bedeutet das konkret:

1. Prüfen, welche Führungsrollen im Unternehmen für ein Tandem-Modell geeignet sind

2. Einen klaren Prozess für Tandem-Matching, Onboarding und Abstimmungsformat definieren

3. Tandems als vollwertige Führungseinheit positionieren – nach innen und nach außen

4. Den Schritt nicht alleine gehen: externe Begleitung spart Umwege, schützt vor typischen Stolperfallen und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit messbar

Ein gut aufgestelltes Tandem ist keine Kompromisslösung. Es ist eine bewusste Entscheidung für Führungsqualität – und ein Wettbewerbsvorteil, der sich rechnet.

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Du überlegst, Topsharing oder Jobsharing in deinem Unternehmen einzuführen?

Ich begleite Unternehmen und Führungstandems dabei, Co-Leadership und Joint Leadership strukturiert und nachhaltig zu gestalten. → Mehr erfahren und ein erstes Gespräch vereinbaren:

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FAQ – Häufige Fragen von Unternehmen

Ist Jobsharing nicht teurer als eine Vollzeitstelle?

Auf den ersten Blick wirkt es so – zwei Personen, zwei Gehaltsanteile, mehr Abstimmungsaufwand. Die relevante Gegenfrage: Was kostet eine monatelang unbesetzte Führungsposition? Was kostet Fluktuation durch Erschöpfung? Was kostet Wissensabfluss bei einem ungeplanten Abgang? Tandems, die gut aufgestellt sind, bringen nachweislich mehr als eine Einzelperson – und senken gleichzeitig strukturelle Risiken, die im klassischen Modell unsichtbar bleiben.

Wie findet man das richtige Tandem?

Fachliche Kompetenz ist notwendig, aber nicht hinreichend. Entscheidend sind Kommunikationsstil, Wertvorstellungen und die Bereitschaft zur echten Zusammenarbeit. Ein strukturierter Matching-Prozess – idealerweise mit professioneller Begleitung – erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich. Wer das Tandem aus dem vorhandenen Personalpool rekrutiert, sollte dieselbe Sorgfalt walten lassen wie bei einer externen Besetzung.

Was ist der Unterschied zwischen Topsharing und Shared Leadership?

Topsharing ist ein Stellenmodell – zwei Personen teilen eine Führungsposition. Shared Leadership ist eine Führungsphilosophie – Verantwortung wird situativ im Team verteilt, unabhängig von Stellen oder Arbeitszeit. Beides kann sich ergänzen, meint aber strukturell etwas anderes.

Ab welcher Unternehmensgröße macht Topsharing Sinn?

Topsharing setzt keine Mindestgröße voraus. Entscheidend ist die Führungsarchitektur: Gibt es Rollen mit klarer Verantwortung, bei denen eine Doppelbesetzung Mehrwert bringt? Das findet sich in Start-ups ebenso wie in Konzernen. Gerade KMU, die besonders stark unter Führungskräftemangel leiden, können durch Topsharing ihren Rekrutierungsradius erheblich erweitern.

Was passiert, wenn ein Tandempartner ausscheidet?

Im Tandem ist das Wissen auf zwei Personen verteilt, was den Ausfall einer Person strukturell bereits abfedert. Dennoch braucht es einen klaren Prozess für Nachbesetzung oder Übergangsmodelle. Gute Tandem-Setups planen diesen Fall von Anfang an mit ein – und genau das unterscheidet ein professionell aufgesetztes Tandem von einer improvisierten Übergangslösung.

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Quellen & Hinweise zur Quellenqualität

Primärquellen – Studien & wissenschaftliche Publikationen

Krzywdzinski, M. & Christen, S. (2020). Jobsharing in Deutschland. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB). [Deutschland]

Himmen, E. (2019). Topsharing: Eine Studie zum Interesse an Jobsharing auf Führungsebene. Springer Gabler, Wiesbaden. [Deutschland/DACH]

Himmen, E., Weigel, C. & Wiench, K. (2022). 360°-Joint-Leadership-Studie. JOYntLEADING. [Deutschland/DACH]

Himmen, E., Weigel, C. & Wiench, K. (2023). Joint Leadership: Freiheitsgrade, Grenzen der Freiheit und vielfältige Topsharing-Modelle. In: Karlshaus, A. & Kaehler, B. (Hrsg.), Teilzeitführung. Springer Gabler, Wiesbaden.

Prietz, C. (2022). Topsharing: Erfolgsfaktoren für die hybride Zusammenarbeit. Masterarbeit, Wirtschaftspsychologie. [Deutschland]

IW Köln / KOFA (Januar 2026). KOFA-Kompakt 1/2026: Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert. iwkoeln.de [Deutschland, aktuell]

KAS / Längsschnittstudie (2019–2020). Die erschöpfte Führung. Konrad-Adenauer-Stiftung. DACH-Raum, >4.000 Führungskräfte, 110 Unternehmen.

DIHK (Dezember 2025). Fachkräftereport 2025/2026. Herbstumfrage 2025, ~22.000 Unternehmen. dihk.de

Sekundärquellen & Hinweise

Initiative Chef:innensache / 26,5 % Führungsinteresse: Zitiert nach WK Personalberatung (wk-personalberatung.de, 2025). Originalquelle bei chefsache.de prüfen.

Auctority-Studie / Erschöpfung Führungskräfte: Zitiert nach WK Personalberatung (2025) und wollmilchsau.de. Originalquelle bei Auctority verifizieren.

Institut für Mittelstandsforschung / 190.000 Unternehmen ohne GF-Nachfolge: Zitiert nach wollmilchsau.de (2025). Originalquelle beim IfM Bonn (ifm-bonn.org) prüfen.

Instahelp/DAK-Psychreport / +47 % Fehlzeiten: Instahelp Employee Mental Health Barometer (2025) in Kombination mit DAK-Psychreport-Daten. Beide Berichte separat abrufbar.

Fachbeiträge & Praxisquellen

Haufe.de (2023). Co-Leadership: Tipps für den Einstieg in den geteilten Job. haufe.de

Kienbaum (2022). So sorgt Top-Sharing für Fortschritt. kienbaum.com

JOYntLEADING (2022). Welche Tandem-Modelle gibt es? joyntleading.com

Über die Autorin

Sina Steinke ist Jobtandem-Coach (JOYntLEADING®), systemischer & Mental Health Coach und begleitet Jobtandems sowie Führungstandems dabei, Co-Leadership und Joint Leadership strukturiert und nachhaltig zu gestalten. Mehr unter sinasteinke.de/ueber-mich